"Бесплатная" экономика с "длинным хвостом"

Новая (25.02.08) статья Криса Андерсона в Wired "Free! Why $0.00 Is the Future of Business". (Via: martellus) Несмотря на название, не является пропагандой халявы и всеобщего блаженства.

Несколько цитат:

Стюарт Брэнд сказал еще в 1984 году: "Информация стремится стать бесплатной. В то же время информация стремится к удорожанию … И это противоречие вечно."

Когда Google трансформировал рекламу в программное обеспечение, классические бизнес-модели сферы услуг, основывавшиеся прежде на экономике трудовых ресурсов (которые постоянно дорожают), перешли в сферу экономику цифровых ресурсов (которые постоянно дешевеют).

Это концепция экстерналий (внешних эффектов), согласно которой деньги – не единственный дефицит в этом мире. В числе прочих дефицитов все более актуальными становятся время и репутация (внимание потребителя). Эти два фактора были известны и ранее, но только с недавних пор у нас появилась возможность измерять их в экономических величинах.

"Бесплатная" экономика смещает фокус с тех экономических величин, которые измеряются исключительно деньгами, в сторону более реалистичного учета всех факторов, представляющих ценность для потребителей.

В ту же тему от того же автора:
Webmail Windfall
How Can Air Travel Be Free?
How Can a CD Be Free?
How Can a DVR Be Free?
How Can Directory Assitance Be Free?
How To Make Money Around Free Content

А также классическая статья о "Длинном Хвосте" 2004 года выпуска. Мой несколько укороченный перевод под катом (имеется в виду lj-cut, а не йеменский наркотик), то есть здесь:

Крис Андерсон. "Длинный хвост"

Забудьте о внушительный миллионных цифрах продаж нескольких мега-хитов на вершинах чартов. Будущее индустрии развлечений – в миллионах от продаж на нишевых сегментах рынка, находящихся на утлом участке графиков.

Крис развил данную статью в книгу, вышедшую в мае 2006 года. Он также продолжает делиться своими размышлениями по этой теме в блоге The Long Tail blog.

В 1998 году один британский альпинист по имени Джо Симпсон (Joe Simpson) написал книгу "Соприкосновение с пустотой" (Touching the Void). Она получила хорошие отзывы, но особо популярной не стала и вскоре была забыта. Спустя примерно лет десять Джон Кракауэр (Jon Krakauer) написал книгу схожей тематики "В разреженный воздух" (Into Thin Air), которая стала сенсацией. После чего внезапно поползли вверх продажи "Соприкосновения с пустотой".

Издательство, чтобы не отстать от спроса, выпустило новый тираж, книготорговые компании стали ставить книгу рядом с "Разреженным воздухом", что, в свою очередь, вызвало дальнейший рост ее продаж. Спустя какое-то время "Соприкосновение с пустотой" опередило по продажам "Разреженный воздух" более чем в два раза.

Что же произошло? Если в двух словах – рекомендации на Amazon.com. Сайт проанализировал покупательские модели клиентов и предложил интересующимся "Соприкосновением с пустотой" приобрести также и "В разреженный воздух". Люди согласились, одобрили книгу, написали восторженные отзывы и т.д.

Что особенно интересно: на тот момент, когда книга Кракауэра была на пике популярности, тираж "Соприкосновения с пустотой" был практически весь распродан. Если бы все это происходило на несколько лет раньше, читатели Кракауэра никогда бы и не узнали о книге Симпсона – да даже если бы и узнали, все равно не смогли бы ее найти в магазинах. Благодаря Amazon.com ситуация изменилась. Появился феномен "Соприкосновения с пустотой", формула которого - "неограниченное место на полках + оперативная информация о том, что ищут и что думают по поводу прочитанного сами читатели". Результат – увеличение спроса на книгу-аутсайдера.

Все вышесказанное относится не только к онлайновым книжным магазинам; они - лишь частный случай абсолютно новой и постепенно набирающей силу бизнес-модели в индустрии коммуникаций и развлечений. Безграничные возможности выбора позволяют узнать правду о потребительских предпочтениях. Люди идут вглубь каталога, вдоль длинного-предлинного перечня всевозможных тайтлов, и выходят далеко за пределы того, что выставлено в таких торговых сетях как, скажем, Blockbuster Video, Tower Records или Barnes & Noble. И чем больше они находят, тем сильнее меняются их вкусы. По мере того, как они уходят из наезженной колеи, люди начинают понимать, что нравится им совсем не мейнстрим, как они думали раньше - или как их вынуждали думать маркетологи, недостаток альтернатив и "культура тирании хита".

Проведенные анализы объемов и трендов продаж в упомянутых и схожих с ними сферах услуг показывают, что растущая экономика цифровых развлечений постепенно становится абсолютно не похожей на сегодняшний массовый рынок. Если в 20-м веке погоду в индустрии развлечений делали хиты, то в 21-м веке решающую роль будут играть аутсайдеры.

Слишком долго мы терпели тиранию "наименьшего общего знаменателя", потчевавшую нас тупыми сезонными блокбастерами и штампованной попсой. Почему? Экономика. Многие наши стереотипы о том, что нравится массе, в действительности являются артефактами, произведенными ущербной корреляцией спроса и предложения – иначе говоря, ответом рынка на неэффективную дистрибуцию.

Основная проблема (если здесь уместно это слово) состоит в том, что мы, равно как и большинство наших медиа (до недавнего времени), живем в мире, подчиненном физическим законам. И эти законы накладывают на индустрию развлечений 2 фатальных ограничения.

Первое из них – необходимость иметь локальную аудиторию. Среднестатистический кинотеатр не возьмет в прокат фильм, не способный собрать хотя бы полторы тысячи зрителей в течение двух недель; эта планка примерно коррелирует с арендной платой. Среднестатистический аудиомагазин должен продавать в год не меньше двух копий по каждой позиции; эта цифра продиктована арендной платой за пол-дюйма выставочных площадей. То же самое касается пунктов проката DVD и видеоигр, книжных лавок, газетных лотков.

Во всех подобных случаях розничные продавцы будут брать только то, что найдет достаточный - хотя бы для покрытия накладных расходов - спрос. Но ведь территориально этот спрос ограничен для них – скажем, радиусом в 10 миль для среднестатистического кинотеатра, еще меньше – для продавцов аудиозаписей и книг, и еще меньше (1-2 мили) - для прокатчиков видео. Что с того, что какой-нибудь, скажем, гениальный документальный фильм захотят посмотреть полмиллиона человек по всей стране; вопрос здесь ставится иначе – какая у него потенциальная аудитория в северном Роквилле, Мэриленде, среди покупателей гипермаркетов на Уолнат Крик, штат Калифорния?

В секторе развлечений существует множество товаров и услуг с потенциально гигантской общенациональной аудиторией, которые, тем не менее, не могут преодолеть эту планку. Возьмем, например, ситуацию с индийским кино. Ежегодно индийские киностудии выпускают более 800 фильмов. В США проживает примерно 1,7 миллиона выходцев из Индии. Между тем, самый кассовый индийский фильм этого года вышел в прокат всего лишь на двух экранах. Если же посмотреть, сколько вообще фильмов из Индии поступают на американский рынок, то мы увидим, что их там раз-два и обчелся. В условиях тирании физического пространства слишком большая дисперсия аудитории равносильна отсутствию аудитории вообще.

Второе из упомянутых мною ограничений – это, собственно, сами законы физики. Диапазон радиочастот может вместить только определенное количество радиостанций, а коаксиальный кабель – определенное число кабельных каналов. И, разумеется, в сутках только 24 часа. Опять возникает необходимость агрегировать широкую аудиторию в рамках определенного географического пространства – еще одна высоко заявленная планка, взять которую сможет далеко не весь потенциальный контент.

Прошлый век индустрии развлечений предложил простое решение этой проблемы - хиты. Хиты заполнили кинотеатры, полки книжных магазинов, экраны телевизоров и т.д. Это, в общем-то, нормально; социологи, например, подтвердят, что любовь к хитам запрограммирована в человеческой голове на низком уровне – своего рода комбинаторный эффект конформизма и общественного мнения. Разумеется, хиты должны иметь свою законную долю в "месте под солнцем", поскольку хитовые песни, фильмы и книги собирают большую и широкую аудиторию.

Но ведь большинство из нас хотят не только хитов. Вкусы каждого человека хоть в чем-то да отличаются от мейнстрима. И чем больше мы узнаем об альтернативном мейнстриму контенте, тем больше интересуемся им. К сожалению, в последние десятилетия такого рода альтернативный контент был сдвинут на обочину мощными машинами маркетинга.

Экономика, ориентирующаяся на хиты, была порождением века недостатка торговых площадей, которых просто-напросто не хватало на все выпускаемые CD, DVD, игры, фильмы и т.д.

Это был мир дефицита. Теперь же, с появлением каналов онлайновой дистрибуции, мы вступаем в мир профицита. И различия между этими двумя мирами огромны.

Дадим слово Робби Ванн-Эдибу, представителю компании Ecast, занимающейся продажей музыкальных треков. "Как вы думаете", - спрашивает он, - "сколько из списка первых 10 тысяч тайтлов любого онлайнового медиа-ресурса (вроде Netflix, iTunes, Amazon и им подобных) продаются или берутся в прокат хотя бы раз в месяц?"

Большинство людей думает: ну, процентов двадцать или около того. И понятно, почему: ведь нас приучили так думать. Правило 80-20, иначе известное как принцип Парето, окружает нас повсюду. Только 20 % фильмов, выпускаемых основными студиями, станут хитами. То же самое касается и телевизионных шоу, игр, книг для широкой аудитории – везде эти 20 %. С музыкой еще хуже – там, по подсчетам Американской ассоциации индустрии звукозаписи, прибыль приносят менее 10% тайтлов.

Между тем, правильный ответ – 99 %. То есть, своего слушателя находит практически каждый из тех 10 000 треков.

Люди неверно отвечают на вопрос Ванн-Эдиба по двум причинам. Во-первых, мы забываем, что правило о "двадцати процентах " в индустрии развлечений относится к хитам, а не ко всем продажам. Мы зациклились на хитах и думаем, что если что-то не станет хитом, то сделать на этом деньги вообще нельзя, что оно даже производственных расходов не покроет. Иначе говоря, мы презюмируем, что только хиты имеют право на жизнь. Однако и Ванн-Эдиб, и менеджеры iTunes, Amazon и Netflix поняли, что аутсайдеры, как правило, тоже могут приносить прибыль. А поскольку таких "не-хитов" очень много, все вместе взятые они могут быстро сложиться в новый гигантский рынок.

Принимая во внимание отсутствие арендной платы за торговые площади, а также, как в случае с чисто цифровыми услугами iTunes, отсутствие производственных расходов и минимум расходов на дистрибуцию, проданный "не-хит" – это просто очередная продажа, с такой же маржой, что и у хита. Хиты и "не-хиты" имеют при этом одинаковую экономическую основу, становятся одинаково выгодны. "Хитовость", таким образом, утрачивает свою монополию на прибыльность.

Второй причиной ошибочного ответа на вопрос Ванн-Эдиба является тот факт, что индустрия коммуникаций и развлечений плохо чувствует действительные желания клиентов. Например, если тот или иной тайтл не представлен, скажем, в Уолл-Марте или какой другой крупной розничной сети, стало быть, заранее уверены мы, он не пользуется спросом; ведь пользуйся он спросом, его уж наверняка продавали бы. Т.е., пресловутые оставшиеся 80 процентов презюмируются нами как, в лучшем случае, малорентабельные.

Между тем, каким бы "демократичным" не казался Уолл-Март, в действительности же он чрезвычайно элитарен. Уолл-Март должен продавать не меньше 100 000 копий CD-дисков для покрытия своих накладных расходов и получения достаточной прибыли; менее одного процента дисков могут похвастаться подобными объемами. А как же быть с теми 60 000 покупателей, которые ищут последний альбом Fountains of Wayne или Crystal Method или еще какие-нибудь не-мейнстримовские вещи? Им приходится искать в других местах. Мы ставим знак равенства между массовым рынком и качеством спроса, хотя в действительности же массовый рынок зачастую представляет собой всего лишь узнаваемость, ловкую рекламу и широкий (хотя и несколько поверхностный) охват потребителей. Так чего же хотят люди на самом деле? Мы лишь пытаемся это понять, причем начинаем пытаться только с расширением возможностей нашего выбора.

Чтобы почувствовать наши настоящие вкусы, очищенные от налета экономики дефицита, посмотрим на Rhapsody, абонентский музыкальный сервис, предлагающий в настоящее время более 735 000 треков.

Если взглянуть на ежемесячные графики продаж Rhapsody, мы увидим сначала общую для всех продавцов аудио кривую спроса: хитовые треки с их гигантским спросом заняли вершину, которая, однако, довольно резко уходит вниз к менее популярным трекам. Но по-настоящему интересные вещи начинают открываться за пределами первых 40 000 треков (таков примерный объем линейки среднестатистического не-онлайнового продавца аудиопродукции). На этой отметке линейка тайтлов, представленных в Уолл-Мартах по всему миру, обрывается: либо таких дисков просто нет, либо они есть, но локальные потребители таких малопопулярных вещей не могут их найти или же попросту не пытаются их там искать.

Между тем, кривая спроса у Rhapsody продолжается. По крайней мере один раз в месяц скачивается не только каждый из первых 100 000 треков, то же самое верно и в отношении первых 200 000, первых 300 000, первых 400 000 тайтлов. Как только Rhapsody добавляет какую-нибудь запись в свою базу, эта запись обязательно находит своих слушателей – пусть даже это будут всего несколько человек где-нибудь в захолустье.

Именно это и называется Длинным Хвостом.

На этом Длинном Хвосте вы можете найти всё, что угодно: старые альбомы, живую музыку, ремиксы, иностранных исполнителей и др. На нем существуют ниши с аудиторией всего в несколько тысяч человек, под-жанры, под-под-жанры и проч.

Конечно, и мусора всякого там предостаточно. Но разве мало мусора в сборках между хитами? На CD людям приходится перепрыгивать через такие треки, в онлайне же их можно попросту игнорировать, например, при помощи коллаборативных фильтров. Если в случае с CD за каждый "мусорный" трек вы так или иначе вынуждены платить 1/12 часть от общей цены, скажем, в 15 долларов, то в онлайне, при "штучной" продаже, такой трек будет просто лежать себе спокойно на сервере, никого не трогая.

Но что больше всего впечатляет в Длинном Хвосте – так это его размеры. Соберите расположенные на нем "не-хиты" – и вы получите рынок, емкость которого больше, чем у хитов. Возьмем, к примеру, книжный рынок: в среднестатистической точке Barnes & Noble представлено 130 000 наименований. В то же время более половины выручки от продаж на Amazon.com дают книги, не вошедшие в эти 130 000. Смотрите, что получается: судя по статистике Amazon.com, рынок книг, которые не продаются в книжных магазинах, больше рынка тех, что продаются. Иначе говоря, емкость книжного рынка можно было бы удвоить, если бы удалось преодолеть ограничения экономики дефицита. Венчурный инвестор и бывший консультант в сфере музыкальной индустрии Кевин Лоус выразил эту мысль так: "Самые большие деньги прячутся в малых объемах продаж".

В той или иной степени, аналогичная ситуация наблюдается во всех отраслях индустрии развлечений. Просто сравните цифры онлайновых и традиционных продаж: в среднестатистической точке Blockbuster представлено менее 3 000 DVD. В то же время пятую часть выручки компании Netflix от проката видео делают диски, не вошедшие в эти 3 000. У Rhapsody ежемесячно покупают больше треков, не входящих в топовые 10 000, чем тайтлов, представленных в этих десяти тысячах. В любом случае, объемы рынка, недоступного для "физической" розницы, значительны и продолжают увеличиваться.

Таким образом, наиболее выгодным бизнесом в Интернете представляется бизнес, основанный на концентрации спроса с Длинного Хвоста – тем или иным способом. Так, например, Google большую часть прибыли получает от малых рекламодателей (Длинный Хвост рекламного бизнеса), eBay также в основном живет с "Длинного Хвоста", т.е. с нишевых и уникальных продуктов. Преодолев ограничения по расстоянию и линейке представленных продуктов, Google и eBay открыли новые рынки и увеличили емкость уже существующих.

В этом то и заключается сила Длинного Хвоста. Компании, преуспевшие в использовании данной стратегии, преподнесли нам три наиболее важных урока, которые можно считать новыми правилами новой экономики развлечений.

Правило 1: Максимальный спектр предлагаемых товаров (услуг)

В традиционные розничные каналы продаж и проката DVD-продукции не попадает огромное количество жанров и под-жанров, имеющих тем не менее своего постоянного зрителя. В их числе: фильмы иностранного производства, аниме, авторский кинематограф (indie), экранизации, старые американские комедии положений и др. Между тем, например, компания Netflix значительную долю своей выручки получает от проката именно такого рода продукции. Только фильмы индийского Болливуда у Netflix ежемесячно берут в прокат около 100 000 раз. Наличие в линейке компании интересного контента приводит в Netflix новых покупателей, а для "абонентского" бизнеса всё, что сокращает расходы по привлечению клиентов, ценится на вес золота. Таким образом, Netflix преподносит нам первый урок: "Охватывайте ниши".

Netflix сделала неплохой бизнес на продукции, невыгодной кинотеатрам и сетям видеопроката, так как смогла объединить территориально разбросанную аудиторию. Для Netflix не играет роли, где находятся те несколько тысяч человек, которые ежемесячно приобретают, например, эпизоды из "Доктор Кто" (Doctor Who): в одном городе или по одному в каждом городке по всей стране. Иначе говоря, компания преодолела тиранию физического пространства. Для Netflix не важно, где проживают ее клиенты и сколько из них интересуются определенным тайтлом – важно лишь то, что кто-то этот тайтл хочет приобрести.

В результате экономически оправданным становится предложение практически всего. И это прямо противоположно образу мышления современной индустрии развлечений. В настоящий момент решение о выпуске старого фильма на DVD принимается на основе анализа спроса, наличия дополнительных материалов, комментариев в СМИ, а также таких маркетинговых особенностей как круглые даты, премии, награды, фактор смены поколений (Так, например, Дисней делает повторные сжатые релизы своих классических вещей примерно каждые 10 лет, по мере подрастания нового поколения потенциальных зрителей). Все это поднимает планку достаточно высоко, поэтому только небольшая часть всех когда-либо выпущенных фильмов выходит в DVD-формате.

Подобная модель еще может оправдать себя по отношению к проверенной классике, а в остальном игра попросту не стоит свеч. В то же время бизнес-модель Длинного Хвоста требует всего-навсего откатать горы архивных материалов на DVD-болванки, не неся при этом никаких дополнительных расходов по маркетингу. Назовите все это какими-нибудь "Серебряными коллекциями" и отпускайте в пол-цены. То же самое и с авторскими фильмами. В этом году на кинофестивале "Санденс" (Sundance Film Festival) было представлено порядка 6 000 фильмов. 255 из них было отобрано комиссией и всего лишь пара десятков ушли в торговые точки. Тем, кто хотел бы увидеть остальные, надо было ехать на фестиваль. Почему бы ежегодно не выпускать те же 255 фильмов на DVD по сходной цене? Ведь в условиях бизнес-модели Длинного Хвоста выпуск становится дешевле оценки и анализов. Просто берите и выпускайте!

То же самое и в музыкальной индустрии. Кое-кому следовало бы поторопиться с регистрацией прав на выпуск всех позиций во всех архивных каталогах – скопом, без разбора, в индустриальных масштабах. (Это как раз тот редкий случай, когда необходимо больше юристов – а не сокращение их популяции.) То же самое касается и видеоигр. Игры-ретро, включая запускаемые на ПК симуляторы старых игровых консолей, представляют собой набирающий силу феномен, порожденный чувством ностальгии среди представителей первого поколения геймеров. Игровые издательства могли бы предоставлять игры для скачивания за 99 центов каждая, года через три после их первого релиза – без техподдержки, без гарантийных обязательств, без расходов на упаковку.

Разумеется, все вышесказанное применимо и к книжному рынку. Благодаря Amazon и аналогичным ей сетям найти и купить книгу секонд-хэнд сегодня стало так же просто, как и приобрести новую. Сняв географические ограничения, упомянутые компании создали ликвидный рынок малой емкости, значительно подняв при этом как свои доходы, так и общий спрос на книги секонд-хэнд. Соедините это с быстро сокращающимися затратами на производство по технологиям "дополнительного тиража по запросу", и станет ясно, почему стало возможным постоянное наличие в продаже практически всех книг. Действительно, сегодняшние дети вырастут, скорее всего так и не узнав, что может означать фраза "весь тираж распродан".

Правило 2: Уменьшите цену вдвое. А теперь снизьте ее еще.

Apple's iTunes задал теперешний ценовой стандарт за скачанный трек: 99 центов. Но обоснован ли он?

Правообладатели ответят вам, что это слишком мало: хотя 99 центов за трек и примерно пропорционально цене CD-диска, большинство людей покупают всего один-два трека из всего онлайного альбома, а не целый диск. В сущности, онлайновый музыкальный бизнес вернулся к сингловой бизнес-модели 1950-х. Так что с точки зрения продавцов покупатели должны платить больше за возможность избирательной покупки треков – чтобы компенсировать упущенный доход от продажи целого альбома.

С другой стороны, покупатели скажут вам, что 99 центов – это слишком дорого. Это на 99 центов дороже, чем в Kazaa. Ну ладно, оставим в покое пиратов, но цена в 99 центов не вяжется и с нашим внутренним чувством экономической справедливости. Если продажа трека в онлайне обходится продавцу намного дешевле, чем в оффлайне – принимая во внимание отсутствие затрат на упаковку, производство носителей, дистрибуцию, накладных расходов по размещению товара и т.п. – то почему бы и цене не быть соответственно ниже?

Это покажется странным, но пока никто особо не занимался тщательным анализом обоснованности цен на онлайновую музыкальную продукцию. Основная причина тому – то, что сегодня ценовая политика определяется не рынком, а полукартельным сговором правообладателей. Звукозаписывающие компании устанавливают оптовую отпускную цену в 65 центов за трек, тем самым предоставляя не так много свободы для ценовых маневров со стороны розницы.

Эта оптовая цена устанавливается исходя из соображений соответствия цене CD-диска - чтобы избежать пресловутого "конфликта каналов продаж". Правообладатели опасаются, что если они снизят цены на онлайновую музыкальную продукцию, то их розничные продавцы CD-дисков (которые по-прежнему дают львиную долю поступлений) взбунтуются или же, что более вероятно, начнут уходить из бизнеса – еще быстрее, чем сейчас. В любом случае, правообладатели боятся серьезного изменения установившегося порядка. Поэтому неудивительно, что они устанавливают цены, ориентируясь прежде всего на "низы" (продавцов CD-дисков), а не на "верхи" (новые бизнес-модели в онлайне).

Но что будет, если правообладатели выйдут из глухой защиты, а вместо этого смело посмотрят на ситуацию по-новому, подсчитав при этом, во что реально обходится размещение трека на сервере iTunes, и соответственно отрегулировав цены? А цифры тут получаются весьма интересные.

Уберем ставшие ненужными расходы традиционных розничных продаж – производство CD-дисков, дистрибуцию, прочие накладные расходы. Остаются расходы на отбор, размещение и позиционирование музыкальной продукции. Сохраним их такими, каковы они сейчас – чтобы доходы авторов и правообладателей остались как минимум на сегодняшнем уровне. Отчисления правообладателям с популярного (300 000 копий) альбома составляют $7.50 за весь диск, или около 60 центов за трек. Прибавим к этой цифре расходы на размещение музыки в онлайне (большую часть которых составляют создание и обслуживание онлайновых сервисов; расходы по хранению и трафику в данном случае малозначительны) – где-то порядка 17 центов за трек. Судя по нашим расчетам, цена на музыкальные хиты в онлайне завышена процентов на 25 и должна по идее составлять 79 центов за трек.

Причем все эти радостные для покупателей расчеты не мешают развитию индустрии. Если вы снижаете цены, люди, как правило, начинают покупать больше. В прошлом году Rhapsody провела эксперимент по эластичному спросу, выявивший значительные резервы. В течение короткого промежутка времени онлайновые треки предлагались по трем ценам: 99, 79 и 49 центов. Хотя цена в 49 центов и ниже цены в 99 центов в два раза, вместе с тем за время эксперимента Rhapsody продала 49-центовых треков в три раза больше, чем 99-центовых.

Так как отпускная цена звукозаписывающих компаний в 65 центов за трек осталась прежней, да к тому же Rhapsody была вынуждена платить еще по 8 центов за трек издательствам-правообладателям, компания за период этого эксперимента получила меньше денег, чем обычно (хотя и увеличила объемы продаж). Однако большинство контента на Длинном Хвосте – это относительно старые вещи, который уже "отбили" вложенные в них деньги (либо были списаны как нерентабельные): "малобюджетная" музыка, живая музыка, ремиксы и т.п.

Такого рода "не-хиты" можно приобрести дешевле "хитов", так почему же не просить за них и меньшую цену? Представим себе, что цены снижаются по мере продвижения вдоль Длинного Хвоста (конечно, если их будет устанавливать рынок). Все, что потребуется в данному случае правообладателям – это снизить отпускные цены на подавляющее большинство не пользующегося особым спросом контента; даже двух-трехуровневая структура ценообразования могла бы творить чудеса. А отсутствие данного контента на прилавках резко снижает риск "конфликта каналов продаж". Мораль: чем дальше вниз Длинного Хвоста, тем ниже должны быть цены.

Где же находится нижний предел цен? Ответ может дать анализ психологии потребителей музыкальной продукции. Меломаны не стоят перед выбором, сколько им купить треков у iTunes, а сколько - у Rhapsody. Нет, они выбирают между тем, сколько треков купить, а сколько - скачать на халяву с пиринговых сетей. Конечно, многие понимают, что бесплатная музыка не совсем бесплатна: наряду со всякого рода копирайтными рисками, собрать коллекцию подобным образом потребует больше времени. Кроме того, не все треки из альбома могут быть в наличии, качество зачастую оставляет желать лучшего, а около 30 процентов треков вообще оказываются поврежденными, в той или иной мере. Как сказал об этом Стив Джобс, "скачивая с Kazaa, вы можете сэкономить немного денег, но при этом вы будете работать по расценкам ниже МРОТ". Все вышесказанное вдвойне справедливо в отношении фильмов и игр, где качество пиратской продукции может быть еще ниже, существует угроза подхватить вирусы, да и сама закачка занимает значительно больше времени.

Таким образом, бесплатная продукция тоже имеет свою цену, а именно: психологическую ценность удобства. Когда "игра начинает не стоить свеч", открывается бумажник. Точно определить значение этого "когда" вряд ли возможно: тут и размер банковского счета среднестатистического учащегося колледжа, помноженный на его свободное время, и многие другие факторы. В сущности, это – граница между коммерческим миром Длинного Хвоста и миром маргинальным. Оба эти мира будут существовать параллельно; но для тех, кто использует стратегию Длинного Хвоста, важно использовать те возможности по максимизации своей доли на рынке, которые ограничены рамками в 20 и 99 центов. Так что устанавливая приемлемую цену, предоставляя доступность в использовании и надлежащее качество, можно уверенно конкурировать с бесплатной продукцией.

Возможно, лучшим способом сделать это будет вообще отойти от по-трековой схемы оплаты. Так, Дэнни Стейн (Danny Stein), владелец eMusic, считает, что будущее – за полным отказом от проприетарной модели. При повсеместном наличии широкополосного доступа (как проводного, так и беспроводного), все большее число клиентов будут собирать музыкальные сервисы, на которых можно будет найти и прослушать любой из существующих в природе треков. Какие-то из этих треков будут бесплатными для слушателя и окупаться за счет рекламы. Другие, такие как eMusic и Rhapsody, станут абонентскими сервисами. В настоящее время в индустрии цифровой музыки погоду делает iPod со своей концепцией оплаченной библиотеки индивидуальных треков. Однако, по мере развития Интернета, экономические преимущества модели безлимитно скачиваемой музыки, финансируемой либо за счет рекламы, либо на абонентской основе ("бесконечный выбор за $9.99 в месяц"), могут изменить рынок в эту сторону. И вогнать тем самым очередной гвоздь в крышку гроба музыкального ритейла.

Правило 3: Помогите мне найти это

В 1997 году предприниматель по имени Майкл Робертсон (Michael Robertson) начал свой проект под названием MP3.com, напоминавший классический образец бизнес-модели Длинного Хвоста. MP3.com позволял любому пользователю скачивать любые размещенные на нем музыкальные файлы. Суть проекта заключалась в обходе правообладателей, в установлении прямого контакта между музыкантами и слушателями. Зарабатывать деньги MP3.com планировал на отчислениях со стороны музыкальных коллективов за размещение их произведений на сайте. Таким образом, была бы сломана тирания правообладателей, и всем было бы счастье.

Не будем сейчас касаться того факта, что многие люди пользовались данным сервисом исключительно для того, чтобы нелегально скачивать и распространять коммерческие треки – что вызвало волну исков правообладателей к MP3.com; проект потерпел неудачу и по сути своей. Музыкальные коллективы не получили, по большому счету, новых слушателей, а произведения независимых исполнителей не дошли до адресата. В действительности же MP3.com заслужил репутацию того, чем он по сути и являлся, а именно: мешанины из всякой ерунды (в основном), едва ли достойной упоминания.

Проблема MP3.com была в том, что он был только Длинным Хвостом. Он не заключил лицензионных соглашений с правообладателями на продвижение ни мейнстримовской продукции, ни популярной музыки вообще. Поэтому у пользователя не было знакомой "точки входа" – т.е. уже известного материала, с которого он мог бы продолжить свой поиск.

Предлагать исключительно хиты - немногим лучше. Вспомните конкуренцию между сервисами "видео по запросу", предлагаемыми кабельными телекомпаниями. Или вспомните Movielink, чахлый сервис по скачиванию видео, руководимый кинокомпаниями. Из-за чрезмерного контроля за провайдерами и высоких тарифов эти сервисы обладают весьма ограниченным контентом, в большинстве случаев не выходящим за рамки нескольких сотен новинок. Они не способны предоставить ассортимент, достаточно широкий для изменения пользовательских предпочтений, и не могут стать реальной силой в индустрии развлечений.

Напротив, успех Netflix, Amazon и коммерческих музыкальных сервисов демонстрирует необходимость присутствия обоих концов кривой. Они, с одной стороны, выделяются за счет своих гигантских библиотек материала, более или менее отличного от мейнстрима, а с другой – наличие хитов очень помогает им приобретать новых клиентов. Правильная бизнес-модель Длинного Хвоста предложит потом этим клиентам контент вне рамок мейнстрима в соответствии с их вкусами и предпочтениями, а также поможет им найти желаемое среди всего этого доселе неизвестного контента.

Например, на главной странице у Rhapsody красуется Бритни Спирс, куда деваться. Рядом с ее треками мы видим поле "схожие авторы". В числе которых и Pink. Если вы кликнете на него и останетесь довольны услышанным, вы можете аналогичным образом выбрать "схожих авторов" у Pink, в числе которых No Doubt. А на странице No Doubt можно найти списки "последователей" и "предшественников", последний из которых включает Selecter, английскую группу 1980-х годов из Ковентри, писавшую музыку в стиле ска. Таким образом, на Rhapsody за три клика фанаты Бритни Спирс могут найти и послушать альбом, который вы вряд ли когда-либо встретите на полках музыкальных магазинов.

Rhapsody добилась этого, объединив редактуру человеком и путеводители по жанрам. А, например, Netflix, 60 % поступлений которой дают рекомендации, или Amazon используют коллаборативные фильтры, использующие поисковые и покупательские модели пользователей для ориентирования следующих пользователей ("Вместе с этим товаром часто покупают…"). И в том и в другом случае конечная цель одинакова: Используйте рекомендации для продвижения спроса вниз по Длинному Хвосту.

Именно в этом разница между широковещанием и персонифицированным спросом. Модель Длинного Хвоста рассматривает клиента как индивидуума, предлагая в качестве альтернативы продукции массового рынка массовую адаптацию под индивидуальные вкусы каждого.

Преимуществ у такой модели достаточно. Для самой индустрии развлечений рекомендации являются весьма эффективной формой маркетинга, позволяющей малобюджетным фильмам и не-мейнстримовской музыке найти своего потребителя. Со стороны потребителей, улучшенное благодаря хорошим рекомендациям соотношение "сигнал-шум" способствует поиску нового и может освежить увлечение музыкой или кино, тем самым создавая задел для развития рынка развлечений в целом. (Так, среднестатистический пользователь Netflix приобретает 7 DVD в месяц, то есть в три раза больше по сравнению с традиционными каналами продаж.) Выгода же для культуры в целом состоит в гораздо большем разнообразии предлагаемого материала, в устранении негативных эффектов дефицита места на полках и в свержении тирании хитов.

В этом и есть сила Длинного Хвоста. И его время пришло.

Крис Андерсон (Chris Anderson (canderson@wiredmag.com)), главный редактор журнала "Wired", автор блога The Long Tail.

Плюс статья Тони Лимера (Tony Leamer) на DTF от 20.07.2007 о "Длинном Хвосте" применительно к казуальным играм.